创业的准则

对于普通的立志于在互联网行业有所作为的大学毕业生而言,选择去大公司还是去创业公司工作一直是一个没有标准答案的问题,不同的人适合不同的道路。而另一个更艰难的道路就是自主创业。我毕业这几年,正好集齐了在创业公司、国内中型民营公司和跨国大公司的工作经验。总的来说,在创业公司的工作是其中目前为止最长也非常可圈可点的难忘经历。这篇文章根据我在创业公司的经验和自己平时对于市场的思考总结而成,是我认为创业应当遵循的创业的准则,不一定正确也不是一个系统完整的阐述,个人观点,仅供参考。

  1. 找最优秀的人一起工作。 这里的「优秀」不一定得是具体业务上已经最厉害的人,但一定是有潜力成为最厉害的人的人。优秀的人能给公司带来的长期价值是难以用一朝一夕来衡量的。除了完全能胜任本职工作的基本能力以外,优秀的人不仅能对整个团队的建设产生积极的影响,更重要的是,他们往往能跳出传统的思维和各种条条框框的限制来看待具体的问题,提出创造性的解决方案,给整个团队创作难以估量的价值,而这些价值很可能成为决定创业公司走向和存亡的关键核心优势。 当然,有潜力的人是需要时间和空间来培养的,而创业公司相比于中大型公司往往更容易营造这样肥沃的土壤。优秀的人能持续学习,跟随公司一起成长,互相成就,达成共赢。创业公司在人才方面存在越多这样的良性循环,就越能走得更长远。
  1. 宁可不做,做就要用对的方法做对的事情,不要用错误的方法做事。

    明星技术创业公司 TiDB 的 CTO 黄东旭有一个观点我很赞同:Make it right before making it fast。朝着正确的方向做事永远是所有具体决策的大前提。创业公司本身所拥有资源是很有限的,只能用有限的资源发挥更大的效能才能跑赢更大型的公司。这一点其实对创业公司的领导者提出了很高的要求,这要求他们能够有足够的预见性和前瞻性,能够充分吸收外部市场上各种各样的信息做出正确的决策。

    有的人可能会认为「快」比「正确」更重要,我并不这样认为,或者说,这中间需要一个平衡和取舍。有一种常见的说法是创业公司能够快速试错从而能比大公司更灵活的「转身」。这一点在已经做出错误决策的情况下是正确的,所以正确表述应该是「创业公司能够比大公司更快速的扭转错误的方向」。可是我们为什么不追求从一开始就尽量不做出错误的决策呢?用俗话说就是,不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。创业公司领导者需要花更多的时间思考公司的战略和方向而不是整天呆在公司扣一些细枝末节(当然,并不是细枝末节不重要,而是战略方向要更重要得多)。一定要记住一个大前提,创业公司所拥有的资源是非常有限的,所以试错的机会成本其实比大公司要高得多。大公司完全可以拆出数十倍于创业公司的资源来试错不同的决策方向和选择,而创业公司失败一次就足以让团队元气大伤。优秀的团队成员可能可以给公司的效率带来很大的提升,但错误的决策方向落地执行下去不仅是对客观资源的一种浪费,也是对人才的一种伤害。

    所以「正确」比「快」更重要,宁可不做,做就要做对的事情,并且用对的方法来做这件事。

  2. 在没有划时代的技术优势时,产品的成功是所有细小正确决定优势的累积。

    Thoughtworks 有一个广为流传的技术雷达的观点,但真正能划时代的技术其实是极其稀少的,而每一个关键技术的突破,都可以带来一波技术红利的浪潮,持续数年。现如今,上一波移动互联网的浪潮早已远去,下一个能来带技术爆炸的计算平台到底是啥还未可知,可能是实现完全无人驾驶技术的新能源汽车,也可能是 Facebook 刚提出的所谓「元宇宙」虚拟网络空间,总之还没有确定性的答案,而过早涉足这些技术的创业公司大概率也会成为时代的炮灰。然而在已经成熟的技术领域里挣扎似乎又早已没有可以创新的空间。

    我上一段在创业公司的工作经历所做的产品就是在很传统的领域,很难打破传统行业的桎梏做出颠覆式的创新。所以产品想要在公开市场上取得成功几乎只能取决于所有细小正确决定优势的累积。就好比你在 2021 年的今天做一个手机 App,你已经很难找到无人想到的新的创意来填补市场上的空白,存量竞争的时代只能靠产品上累积的细节和局部的优势来来取得竞争优势。这些优势可能是更少的 bug、更好看好用的 UI/UX、更人性化的布局和设计、抑或是能支撑产品决策的更成熟深刻的理论基础。关注细节、关注每一个微小的决定,在这种技术周期的浪潮下是重要的。

  3. 用产品和技术而不是营销手段说服用户。

    在产品没有打磨好之前,不要使用任何刻意的营销手段。这样做只会提前消耗掉未来可能成为优质长期用户的市场耐心。真正的好产品,靠自然流量和口碑传播也终能被市场认可,但在市场快速变化的今天,在产品打磨好之后,使用营销手段可以加速从 1 到 N 的过程,快速占领市场份额,建立自己在这方面的护城河。

  4. 建立制度,然后让更多的人自己做决定。

    有团队的地方就需要有制度,制度是团队文化的具体化,文化通常可能带有创始人强烈的个人色彩。但不管怎样,因为人的差异性,制度是需要的,而在制度建立之后,具体的与每个团队成员相关的决定让成员们自己做选择(尤其是小团队的时候,吸纳优秀的人进团队,再充分信任每一个团队成员)。只有这样,才能真正在团队范围内做到文化与行为的一致性。比如,现在很多互联网公司都会实行弹性工作制,如果这真的是创始人所认同的工作制,那么我们可以建立弹性工作的制度,同时要求每天基础的工作时长,那么具体每天的工作时间段则交给团队成员自由选择;如果创始人并不真的认同这样的制度,即便口头上声明你们是弹性工作制,长期下来的言行不统一也会让团队成员逐渐丧失对这个团队的信任,相互之间变得不再坦诚;而如果创始人认为就应该是白天固定时间段的工作制更符合团队工作效率的要求,那么制度就是固定工作时间制,而不要声明的与实际的有出入。修补制度上的漏洞,直到让大多数人尤其是创始人达到一个舒服的状态,而把具体事项的决定权交给充分被信任的每个人。

    本质上,这其实是约束与放任的平衡哲学,建立制度就是建立约束,而让每个人做与自己相关的决定就是给予成员选择的自由。这样充分打磨下来的团队才能稳定持续走得长久。

    文化上尽量开放包容,奖惩的原则要事先声明并遵照执行,合作靠透明的制度而不是依赖于默契(短暂的依赖于具体个体之间的默契不是可以长远依靠的事情)。

  5. 不放过任何一个细小的直觉上能感知到的问题。

    在一片迷雾中行走,很多时候都是依靠直觉的。而创始人往往拥有对团队、对产品方向最敏锐的直觉。当有某方面敏锐的感知时,不要犹豫,不要怀疑,立马去验证自己的直觉。这种直觉的感知往往是有所苗头的,而越早行动越能避免更多更大的问题的产生。

  6. 流程优化永远比赶进度更重要。

    对流程上的优化永远(记住是「永远」)比赶进度更重要。只要发现了流程上影响效率的地方,立马启动优化。对于 to B 类型的项目,存在这样一种情况,客户要求的时间很紧,项目进度很赶,而流程上也有很多亟待优化的地方,那么就引入更多的人力资源来优化流程上需要改进的地方,不管是从外部招更多的人还是从内部调其他的人来处理。效率是创业团队的生命线,失去了效率也就基本失去与大公司竞争的很大一方面的优势,所以永远要优化流程,当一个低效的流程反复被执行,浪费的不仅是这个流程上所有人的时间,更是对这个流程线上人的主观能动性的脱敏式折磨(这类似于中大型企业虽然有很多常年低效的流程制度,但因为早已形成惯性无人进行优化,员工们也逐渐就不再觉得那是可以被改变或优化的地方,慢慢的越来越多的人开始人浮于事,用打工人的心态各扫门前雪,这往往就是中大型企业开始体制僵化走向衰败的开始)。

差不多暂时能想到的点就这些,如果以后有新的想法可以总结成文也会写一些新的东西。创业是一个十分艰难的过程,三年在创业公司的经历见证了一个小团队的起起伏伏,对于方向和未来的迷茫,感受到真实世界里创业的艰辛和残酷。不禁让人想起十年前左右「大众创新」所引发的在校大学生的创业热潮,大部分都是极其幼稚的(当然不可否认当时成功的创业项目也很多,那个时代有那个时代的红利)。当面对真实的现金流压力的时候,你的所有产品决策和公司走向还能不忘初心吗?无论成败与否,所有的创业者都会需要想明白这个现实的问题,并找到自己的答案。